任何咨询工作的基本目的都是帮助客户实现真正变革。咨询师也希望他的建议不仅在客户的会议上被接受，而且要付诸实施并取得良好效果。

　　如果没有实施，咨询工作就不能被看成已经结束。这种结果出现于客户没有接受咨询师在此阶段完成时提出的建议。这表明双方对这一工作的管理不善。如果对咨询师在前期工作的重点和即将得出的建议方案的可行性有任何疑问，应立即采取纠正措施，而不是等到建议提出之后。

　　一、咨询实施

　　项目的最终结果是由客户将咨询方案付诸实施。实施的最终责任在于客户，不是咨询师。当然，说起来容易做起来难，咨询师在实施中的参与也不可忽视。方案实施的困难程度可能等于或大于诊断阶段，咨询任务越复杂，这种可能性越大。

　　咨询师提出的计划或方案是一个未来条件和关系的模型，包括假设客户方的一些特定行为，以及影响客户组织的特殊环境和其他条件。这些必然存在不确定因素，有很高的风险存在。在建议方案被提出和被接受之后，许多条件会发生变化。咨询师对于实施的共同责任会帮助客户克服这些困难。咨询师和客户双方都应提出他们赞成和反对这种参与的意见并考虑各种替代方案，但是一定要在设计咨询方案时进行彻底检验和讨论。

　　如果问题比较简单，预计实施中不存在技术或其他困难，或如果在诊断阶段的共同工作中发现客户对问题理解得很清楚，不需要进一步帮助就有能力实施所建议的解决问题方法。咨询师不需要参与实施。

　　另外，在现实操作中，客户不愿让咨询师参与实施可能是由于财务方面的原因。在此阶段结束时，咨询任务的成本可能已经很高，预算可能已经超出。咨询师可以对咨询任务提出一个更经济的方案，从而免除参与实施的费用。或者双方都积极寻找适当的安排，能够使咨询师在不增加客户高额费用的情况下参与实施，如：

　　有些时候，在实施阶段，客户那里的咨询顾问数可能逐渐减少;直至只留一个咨询师参与整个实施阶段，提供建议，适当时可从咨询单位听取额外的专家意见;

　　咨询师只处理实施中较困难的工作，其他工作由客户处理;

　　在实施中，咨询师定期地或在双方商定的时间访问客户，检查进度并提供指导。

　　二、咨询的结束

　　结束是咨询过程的最后一个阶段。对任何一个咨询项目而言，仅以专业的方式执行咨询任务是不够的，解约也要有充分的专业性：应恰当地选择时间和方式，所有的约定应使客户和咨询师双方满意。

　　咨询师主要负责建议在什么时间以什么方式撤出客户组织。如果咨询师的存：在对管理的重要改进做出过明显的贡献，客户会变得习惯于在重要项目上向咨询师寻求建议。所以咨询师若能在任何新问题出现时继续提供帮助，客户会感到更有安全感。

　　结束涉及到咨询过程的两个同等重要的方面：咨询任务和咨询师一客户关系。

　　第一，咨询师的撤出意味着他曾参与的工作已经完成或不再继续。在决定结：束咨询任务时，咨询师和客户应该搞清楚，他们的特定情况处于以下这三种情况中的哪一种，不能模棱两可。咨询师和客户应共同评价咨询任务是成功，还是失败，或是介于二个极端之间。

　　第二，咨询师的撤出结束了咨询师一客户关系。结束这种关系的气氛和方式.将影响客户继续实施项目的积极性，以及客户今后与这家咨询公司的再合作态度。因此，咨询任务不应在一种不确定的和混乱的气氛中结束。理想状态下，咨询任务中的关系应使双方都满意。客户应确信得到了一个优秀的咨询师团队，并且会愉快地再次请教。咨询师应感觉得到信任和尊重，将会非常高兴再次为这家客户工作。双方在财务上也应达成“物有所值”的共识。

　　专业咨询师应重视结束咨询任务的方式。最后的印象具有重要意义，咨询任务结束时的出色表现将为以后的工作打开方便之门。我们知道重复性业务对管理咨询师和咨询公司来说是何等重要。然而，只有对那些每一项咨询任务都可以完美完成的人们，重复业务才是可能的。

　　选择正确的撤出时间也是一个值得关注的问题。虽然这个选择有一定的困难，但如果做出错误决定，良好的关系会被弄糟，项目的成功会受到危害。如果有下列情况，一些咨询任务就会过早结束：

　　咨询师在项目上的工作不能完成;

　　客户过高估计了自身完成项目的能力，以为不需为此经过充分培训;

　　客户的预算不允许完成工作;

　　咨询师急于去开始另一项咨询任务。

　　完成咨询任务的时间超过了需要的时间，这样的例子也是常见的，它发生于下列情况：

　　咨询师着手一项有技术难度的项目，而并未保证客户经过适当的培训能够接管项目;

　　任务定义不明确，在咨询任务中发现新的问题;

　　为避免这些情况，在咨询过程的开始，即咨询师给客户提交整个咨询周期计划时，应该讨论适时撤出的问题。咨询合同应确定何时以及在何种情况下咨询任务将结束，并可以有多种选择。咨询任务可以在诊断阶段后、实施时的某一阶段、或在实施已经完成并对达到的结果取得一致时结束。

　　三、咨询的后续服务

　　客户和咨询师常常会同意结束一项具体的咨询任务，而不是完全终止他们的工作关系。如果咨询师进一步的工作与当前咨询任务在某些方面仍有关系，我们称之为后续服务。有些后续服务的需要经常在评价咨询任务时确定。如果咨询师确信后续服务符合客户的利益，并且他(她)可以向客户再提供点什么，就可在最后报告以及同客户的会谈中提出建议。

　　许多客户单位可能发现，通过后续服务这样一种有效的帮助形式，新的问题I和机会在变得令人头痛之前就能被发现和提出。但是，如果客户不感兴趣，就不应强迫其接受后续服务的安排。

　　咨询师实施后续服务有多种选择。在咨询任务涉及的领域将有新的技术发展，这是需要后续服务的一个原因。此外，还有一些其他原因使客户希望咨询师以新的目光看一下由实施建议方案而产生的新情况。因此，客户可能对后续服务的安排有兴趣。与具体咨询任务相关的后续访问通常按计划在一个有限的时期内进行。客户可能有兴趣与其满意的咨询师保持更持久的工作关系。例如，咨询师将在二年的期间里，每三个月进行一次短暂的访问。其目的是评述实施的进程，帮助采取任何需要的纠正措施，研究是否有新的问题。

　　四、咨询和培训

　　咨询与培训之间的关系是自然的、合乎逻辑的。二者有着共同的最终目标：改善组织的业绩与成果，并且二者相互支持。在大多数正在进行的咨询任务中，工作计划中可以对客户职员的培训和开发做出预见。它可以采用多种形式，并且它的规模会按情况有所不同。

　　在咨询过程中，通过与咨询师的直接合作来开发客户全体职员是一种有效的方式。可以考虑的对象是一些高级管理者、联系人员及其他成员，他们与咨询师共同负责项目。一个优秀的咨询师要利用每一个机会，不但把日常工作(如收集数据)交给客户成员去完成，而且进一步让他们参与一些需要技术和经验的更复杂的操作，并且鼓励他们自学。由于这是一个极好的学习机会，有效的途径是安排具有发展潜力的人员来参加这项工作，而不能选一些只是在咨询任务的这段时间里能从他们日常工作中抽出时间来参加的人员。

　　如果咨询师知道如何与高级管理人员交流，并且这些高级管理人员渴望获知咨询师的工作方法，那么他们也能从咨询任务中学到知识。这就是为什么一个高级管理者更感兴趣的是找到一个真正优秀的咨询师，并保持经常性的相互接触，而不是仅仅在咨询开始时正式地会见咨询师，然后在咨询结束时阅读报告。

　　对客户人员进行特殊技术的培训是咨询任务的一项基本要素。这里涉及到参与引进和使用技术(例如，时间度量、统计质量控制、标准估价)的人员。一些成员可能要接受培训，这需要一个准确限定和安排的培训计划，该计划应在实施阶段之前制定并加以落实。有一些可行的方法，例如：

　　由咨询师在工作中进行培训;

　　由咨询师培训公司内部的培训教员;

　　培训一组有经验的人员，然后由他们培训其余的人员;

　　正式的公司内部培训课程(由咨询师、为此目的专门聘请的培训教员或公司内部的培训教员进行);

　　选派人员参加外部培训课程;

　　为不直接参与、但应了解情况的人品准备的提高计划。